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大疫三年后的2023，没想到市场环境还不如最难的2022。
尽管上面为驱动经济复苏，祭出了浑身解数，但依然收效甚微。
一家公司的成败系于创始人（仍担任董事长或总经理）。在“百年未有之大变局”下，公司能否冲出迷雾，关键在于创始人的认知能力。
创始人认知到位了，公司的方向、做对选择。
当前陶瓷行业从市场总量来讲，衰退已是既定的事实。因为每年实际释放产能已经从高峰期的上百亿平方米，下降到去年的六十亿左右，今年应该会更少，可能会是50来亿。
面对跟着房地产一起“硬着陆”产业局势，陶瓷企业的掌门人如果不直接躺平、退出，那应该怎么把握好继续前行的方向盘？
因为即便行业在规模上处于持续收缩的状态，但这并不等于已没有什么路可走。
比如，置身于急剧洗牌的行业，有人悲观退场，有人却看到了机会。最典型的例子就是大角鹿。如果不是市场不好，哪有那么多工厂的产能供大角鹿使用？
再比如，市场不好的时候，也是各种要素资源贬值的时候，因为很多品牌退场，租金很便宜而且位置还更好，高炮广告位也很便宜，集中采购价更优惠，这种情况下，如果手上有现金，该不该出手？
再比如，整体消费降级，导致性价比好的产品受追捧，这个时间是否要通过极致的规模效益，把产品价格降下来？比如建四五百米的大线，产能动辄四五万平方米，从而获取价格上的竞争优势。
再比如，眼看着销量每个月往下滑，于是急匆匆到其他渠道去寻找增量。最典型的是，看到零售渠道自然流量少了，于是马上投入精力、资源开辟整装、设计师渠道。因为员工不熟新渠道，于是老板亲自上阵，带领员工左冲右突。
应该说，在公司发展的十字路口，不同禀赋的企业突围或趁势发展的路径各不相同，但我觉得有一点对生死存亡边缘的企业是相同的，即要守住“根据地”。
02/
毫无疑问，创始人既是企业发展的天花板，也是企业在危机下最后的守门人，当然他（她）也是唯一能践行公司初心的人。
今年有一个总体特征，即大家都很忙，这也是正常的，甚至忙而不赚钱，今年也是正常的。
但是，如果上半年总结会后，发现老板带领员工越忙，公司反而亏得越多，这就不对了。而且，十有八九是方向性错误。
守住基本盘，牵住“现金牛”，不乱折腾，不做无谓的消耗，这应该是大多数企业，尤其是创业型企业应对经济长周期的一条铁律。
有一个老板，创业也七八年了，但这几年虽然都是亲自跑业务，但到年底总是无法实现盈利。
仔细一问，公司分了好几个事业部，但目前有利润的业务也就一两个，其他事业部也不是真正对结果负责的事业部，员工都没有直接和经济效益挂钩考核。
结果就是，老板越忙，亏损越大。
在陶瓷行业呆久了的老板，很多都想进入新领域（比如岩板家居）找增量一一建立第二增长曲线，我觉得是可以理解的。
但如果“根据地”（比如说瓷砖）都还没巩固，就想着跨出去搞另外的新品类（比如说大家居岩板），这对创业公司来说可能是致命的。
什么该做、什么不该做、什么时间做合适、找哪些团队去做，都是今天老板要面对的战略决策。
2018-2020这几年，岩板快速兴起，不少老板认为趋势已来，可迅速跟进，结果掉进了大坑。
这里最遗憾的是，老板们没有认识到，高举高打、野蛮扩张的时代过去了。
在当前复杂的环境下，华夏君尤其希望创业型公司老板们记住以下几点：
第一，方向要聚焦，哪怕天塌下来，你也要有一块能赚钱的业务；
第二，要保证团队的人均产值要高于成本。只有方向正确，业务能自我造血。
当下正是检验公司真实价值的时候，“利润”比什么都重要，真正能赚钱活着的公司才能等到春天的到来。
如果说，过去三年的经验是守住根据地，做利润。那么，2023开始的下一个三五年，我们更应该强调这一点。
“未来创业需要回归到商业的本质，宁可做强壮的小拳头，也不做虚胖的大个子。”一位创业“教父”这样告诫。
所以，我们发现，今年出现了更多的市场聚焦、产品聚焦型的专业品牌。
有人专做奢石瓷砖，有人专做微哑白砖，有人专门提供整体卫浴空间解决方案。
不错，当下只有先差异化，寻找到缝隙市场并扎根下去，健康地活着，才能走到更长远的未来。
在房地产疯狂的二三十年，一些陶瓷老板，尤其是广东老板靠金融扛杆换规模，快速催肥，同时寄希望先做大再做强，结果正如大家看到的，最后栽了。
“雪崩了，没有一片雪花是无辜的。”
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