“多变”的品类事业部

　　多年以来，在行业产能不断扩张，终端竞争不断白热化的局面之下，伴随着各大品牌向三四级市场渠道下沉同时存在的是，对销售渠道、瓷砖产品、经销商建设与扶持进行精耕细作也成为了大部分瓷砖生产厂家的主要工作。

　　于是，不少厂家在品牌内部引入了品类事业部的模式，该模式采取单一品牌细分出不同品类事业部，分开运营、分开招商的做法，一时间，采取该模式的品牌在终端的经销商数量出现了暴增的局面，也在一定程度上对品牌销量的提升带来了促进作用。

　　随着终端形势的不断严峻，经销商运营成本不断上升，各种渠道、卖场不断分流着原本不振的市场需求，品类事业部的弊端逐渐显现，将事业部进行合并的呼声越来越高。

　　然而，随着瓷砖品类的不断增多，终端瓷砖品类需求的逐渐分化，厂家实力的不断提升，许多经销商想要全部代理大型厂家的所有品类在实力上显得捉襟见肘，对许多该类型厂家来说，品类事业部分开运营又成为了品牌运作的选择之一。

　　行业背景不同、每个品牌发展阶段与战略的不同，对品类事业部优劣势的体会也不尽相同，这也使得近年来许多瓷砖品牌的品类事业部呈现出的是分合不断的“多变”局面。

 

绘图/李昌蓉

　　外来的“和尚”

　　2015年6月16日，对程光阳来说是值得铭记的一天。就在当天圣德保陶瓷在佛山南庄圣德保大楼召开“市在·必行——劳拉仿古砖财富分享会”，正式宣布圣德保品牌劳拉仿古砖事业部诞生，程光阳作为圣德保品牌销售团队的重要一员，正式成为了劳拉仿古砖事业部的副总经理，从此他将不再负责圣德保品牌抛光砖、瓷片等传统产品的销售工作。

　　对程光阳而言，虽然以往包括仿古砖在内的瓷砖品类他都有过销售经历，但品牌内部单独仿古砖事业部的成立，就意味着他将与仿古砖这一单独的品类单独打交道，相对于抛光砖的市场稳定、全抛釉的市场火爆，单独进行仿古砖的销售与推广对他而言则是一个全新的旅程。

　　作为源自欧洲的舶来品，早在改革开放初期前后，仿古砖就进入中国，但作为瓷砖行业最为讲究质感、整体搭配与空间设计的产品，加之该产品对使用者的审美、修养要求相对较高，仿古砖在中国一直未曾出现过大红大紫的销售热潮。

　　然而随着近年来，中国建陶行业产能的急剧扩张，瓷砖产能严重过剩，消费者在审美上对同质化的产品早已产生了疲惫，追求个性、舒适、回归的风潮渐起，仿古砖市场提升的大幕正在徐徐拉开。

　　与此同时存在的现象是，行业产能过剩、国家宏观经济不景气、消费者消费观念的日趋理性，使得各品牌终端销售出现了不同程度的下滑，为了提高单一客户的成交量，防止成交客户的二次流失，以往原本采取单品牌分不同品类事业部运营的企业，纷纷开启了事业部合并的步伐。

　　在此局面之下，圣德保“反其道行之”的战略引起了行业的高度关注。

　　瓷砖品牌品类事业部的运营模式最早并非源于本行业，日化行业可以说是该模式的先行者。尤其是全球日化巨头宝洁公司，在其刚进入中国市场的时候，就设立了诸如海飞丝、潘婷、飘柔等多个品牌事业部;随后电器行业也引入该模式，其中美的公司的美的品牌分为了空调、家用电器、压缩机、电机、厨具、信息产品等多个事业部。

　　在建陶行业，2007年前后，新中源集团的新中源品牌是行业内第一批采用品类事业部模式运营的企业，彼时其品牌旗下划分为了抛瓷事业部和仿古事业部，分别运营抛光砖和釉面砖，在终端对接上，两大事业部在有些地区的单一城市面对同一经销商，在有些地区的单一城市分别面对各自事业部的经销商，做到了多元化操作。

　　该模式在初期完全发挥了品类事业部的优势，但在后期处于公司长远发展的考虑又合并到了一起。

　　程光阳表示，作为行业品类事业部模式的先行者新中源集团旗下的品牌，圣德保成立仿古砖事业部并不是为“分”而分，这是品牌内部重视该品类，希望该品类在这种运作模式下在品牌内部，甚至在行业内达到全新高度的重要表现。

　　专注的力量

　　无独有偶，早在2013年11月30日，行业知名专业K金瓷砖品牌金丝玉玛玉石之王事业部成立，开启了金丝玉玛K金瓷砖以外瓷砖品类发展的新局面。

　　对此，佛山市金丝玉玛装饰材料有限公司董事长助理杨威威表示，金丝玉玛成立玉石之王事业部，并不是为“分”而分，而是希望在品牌K金瓷砖达到一定高度之后，以一个单独事业部的形式，聚集更多资源，将金丝玉玛玉石之王事业部的微晶石、全抛釉、瓷片等产品提升到另一个新高度。

　　近年来，行业大型瓷砖品牌旗下的品类事业部呈现的是分分合合的局面，这其中各自有着各自不一样的原因。

　　杨威威介绍，从品牌发展的长远来看，金丝玉玛是不认可同一品牌在一个区域分为不同的事业部分开招商的，但是由于种种原因，在某一个特定时期内，品牌总部想要达到的战略在短期内无法实现，同一区域的一个经销商无法将品牌的产品展示、渠道建设达到品牌总部的要求，使得后者不得不将该品牌划分为若干个事业部，分开招商，由不同的经销商来分别代理。

　　品类事业部，可以使厂家与经销商在对待某个品类的推广与销售上，做到更加专注。

　　当前，行业大部分品牌都在走全品类战略，品牌旗下所有品类的瓷砖产品与配件都能找到，但这种模式在终端展示上，往往难以找到侧重点，或者总部要求展示的重点产品与某一地终端市场的流下趋势相冲突。

　　据程光阳介绍，一般而言，经销商对销售员的考核往往以销售额为考核标准，对终端销售员与经销商来说，提升销售额成为了其最大的目标，因此在终端某一种品类热销的时候，经销商往往会将最多的精力投入到该品类之中去，也因此会忽略其他品类产品的展示、推广、销售，甚至终端服务，对品牌长远发展不利。

　　在品牌总部，厂家对业务人员的考核也往往以销售额作为最大指标，这也会导致业务人员的销售以热点产品为导向，什么产品热就多推销什么产品，忽略其他品类的发展。

　　总体而言，从品牌总部到终端，在一段时期内，某一个品类产品的热销将导致品牌旗下其他品类产品的遇冷，这将导致遇冷品类产品同样在产品研发、展示、推广、售后上带来滞后性。

　　尤其是在一些具有市场前瞻性的趋势性品类产品的推广上，也会因为厂家与经销商在热销品类产品上投入过多精力而遭到忽视，从长远来看，这对品牌发展是极为不利的，毕竟一款热销产品不可能永远流行下去，推广其他品类也是品牌与经销商义不容辞的责任。

　　同时需要指出的是，具有前瞻性、趋势性的品类需要推广，但对热销品类产品的研发、展示、推广、渠道开发、销售、售后服务等工作又不能停滞。在此形势下，将品牌划分为不同的品类事业部分开招商，使得厂家与经销商都能做到更加专注，就成为了最好的选择了。

　　“成功一定属于第一批吃螃蟹的人，而不是跟随者。”程光阳认为，在仿古砖领域持续发力，需要不断的投入，作为建陶生产企业，要想获得成功，就必须在该品类终端形成销售热潮之前做好准备，而成立仿古砖事业部，以专注、专业的态度，依靠单独的团队、单独的经销商队伍来运营该品类，就是最好的行动。

　　渠道为王

　　当前，圣德保品牌两大事业部由同一个经销商代理的模式占到了总经销商数量的8成，不同事业部在同一区域由不同经销商分开代理占到总经销商数的2成。

　　“在市场危机来临的时候，经销商往往会保守行事，肯定会对某一事业部的产品进行收缩，这是公司不愿看到的。”程光阳表示，公司不希望看到代理品牌全部事业部的经销商厚此薄彼，因此未来会将品类事业部模式逐渐发展成为不同事业部分开招商占总经销商数的8成，不同事业部划分给同一经销商占总经销商数的2成，让专业的人做专业的事是品类获得较好推广的关键，同时经销商分散程度越高，对品牌的风险越小。

　　“市场与团队是迈出品类事业部步伐的重要保证。”程光阳表示，未来具有不确定性，但近年来使博洛尼亚展与佛山陶博会上仿古砖都大放异彩，让该品类在终端掀起消费风潮只是时间问题，同时圣德保团队一直以来的高效与强势，让公司更加坚定了品类事业部战略的实施。

　　同一品牌划分不同事业部，在同一地区分开招商，不同的经销商之间的各项标准由于代理品类的差异，显然是不尽相同的。

　　在对品类事业部的扶持上，从宏观上来说，品牌厂家往往会根据该品类的发展阶段而定，品类发展成熟、终端认知度高的产品厂家扶持相对较小，反之则会加大扶持力度。同时，市场瞬息万变，即使成熟的品类，也会遇到发展瓶颈，也需要品牌总部的支持。

　　在经销商选择上，传统的抛光砖瓷片产品的代理商，只要拥有资金与渠道，就能够代理;仿古砖是休闲、涵养的表现，所以仿古砖事业部的代理商除了拥有资金与渠道之外，还必须具备整体家装空间设计的理念。全抛釉产品亦是如此。

　　在经销商要求上，同一品牌在同一区域不同的品类事业部的经销商，在店面位置、面积、经销商团队、年销售额等方面的要求都不尽相同。尤其是对于还处于市场萌芽期的品类，厂家会对经销商放松要求，但绝不放松标准，在年销售任务上可以保持弹性，但在店面建设、店面位置、店面面积、渠道建设等方面一定会保持高要求。

　　在渠道建设上，抛光砖与瓷片坚持的是传统渠道，什么渠道都能成为销售的主力，不同经销商在不同渠道有着不同的资源，对此厂家对经销商不必过分要求;而仿古砖与全抛釉产品设计师与零售渠道一定要是经销商的主流渠道，作为讲究设计感的产品，这些产品一定不能过分成为工程甚至砍价会的销售产品。

　　单一品牌分不同品类事业部运营，成功与否的关键在于渠道建设，品牌厂家与相应经销商能否找准与相应品类相适应的渠道，在主渠道内精耕细作，并建立完善的服务体系。

　　在售后服务上，抛光砖与瓷片对售后的要求较低，因此厂家在招商过程中对经销商的售后服务团队要求也相对较低，而仿古砖与全抛釉产品除了送货、提供整体设计方案、解决产品质量问题之外，还要为客户提供空间家私、灯饰、布艺、软装等搭配的服务，这对经销商的售后服务团队所提出的要求之高就不是一般人能够满足的了。

　　榜样的力量

　　据程光阳介绍，对于单一品牌划分不同品类事业部，在初期经销商往往表现出的是好奇与怀疑的态度，尤其是对于是未来发展趋势，但在当前还没有大规模流行的品类来说，经销商看到总部划分品类事业部在展厅的展示模式，会觉得很好奇，切身体会产品的整体空间搭配后往往会高度认可，但随之而来的是不知如何在终端推广的疑问。

　　品类事业部发展的瓶颈之一在于终端对某些品类的理解存在误区，尤其是对仿古砖事业部来说，由于仿古砖产品在中国没有大规模流行开来，因此消费者对仿古砖的理解仍停留在“仿旧与古典”的字面范畴上，其实仿古砖的范畴很广泛，现代风格也是仿古砖的风格之一，这就要求陶瓷企业与经销商要加大对该品类的推广。

　　杨威威则认为，品类事业部模式不足之处在于同一区域分开不同事业部招商，同一区域的经销商在品牌推广上往往相互推诿，这对于品牌认知度相对就不高的瓷砖行业来说，在消费者心目中产生的负面效应太大，同时即使同一经销商代理了所有事业部，在发货、厂家服务上也要面对不同的人，对经销商来说在初期会增加工作的复杂程度。

　　所以，金丝玉玛在品类事业部分开招商的战略上，也是谨慎行事的。

　　在广东嘉俊陶瓷有限公司董事长助理王常德看来，以嘉俊陶瓷为代表的单一品牌的运作模式，最大优势在于企业能够集生产资源、市场营销资源、社会公共资源、各种渠道资源等于一体，为企业下的单一品牌服务。

　　该模式在品牌遇到市场危机的时候，资源集中利用更能够使品牌在市场上找到突破口，更能够集企业全部资源应对竞争对手与市场危机的挑战，而这些优势是多品牌战略或单一品牌划分不同事业部所不能比拟的。

　　很显然，单一品牌的各种优势，是品牌分事业部相对不能够全面具备的。

　　“在经销商的好奇与怀疑态度之下，树标杆是对品类事业部推广的最好手段。”程光阳认为，榜样的力量是无穷的，只要让广大的经销商看到品类事业部的展示效果、推广模式与销售成果，就一定能够极大地推动该模式在经销商群体中的推广。

　　陶瓷行业单一品牌品类事业部模式引入至今，在发展方向上变化不大，但在执行细节上，已经逐步做到了精细化。

　　尤其是在单一品类的运营、销售、管理上，当前的专业化程度较以往有了较大幅度提升，厂家在产品运用、渠道建设、售后服务等方面都会给到经销商细致的指导。

　　适合的才是最好的

　　对于瓷砖品牌是否应该实行分品类事业部发展的模式，行业人士可谓见仁见智。

　　在王常德看来，该模式并没有好与坏之分，适合企业发展的模式就是好模式。

　　而在杨威威看来，品牌的发展具有阶段性，不同的阶段采取不同的模式，所以对企业来说，单一品牌不管是分出品类事业部，还是合并品类事业部，都是为了更好地提升品牌。

　　杨威威表示，一直以来金丝玉玛公司在品牌运营的各个环节上都力争做到行业最好，就目前来说，金丝玉玛品类事业部战略只能算是行业里做得相对较好的企业之一，还存在着一定的提升空间，但公司却仍坚持该战略，主要原因就在于，品牌内部划分为不同的品类事业部在同一区域分开招商，这是金丝玉玛品牌发展的必经阶段，无法跳开，更不以人的意志为转移。

　　以金丝玉玛玉石之王系列为例，该系列产品在推出之初，金丝玉玛在全国各地的经销商群体中的K金瓷砖产品已经拥有了良好的口碑与市场占有率，经销商在该产品的店面展示、产品推广、渠道建设、售后服务等方面拥有了较好的基础，也获得了较高的收益。

　　随着金丝玉玛公司产品体系的完善，全抛釉系列的推出成为了必然，这就要求品牌的经销商必须要在总部的高要求之下，与K金瓷砖系列一样，做好产品的店面展示、产品推广、渠道建设、售后服务等方面的工作。

　　但是在K金瓷砖市场成熟、利润丰厚，玉石之王在推广初期需要大量投入的综合因素影响之下，部分经销商失去了强力推广新品的动力。

　　许多经销商只是表示愿意将新产品作为老产品的补充，待市场逐渐起势之后再加大投入，显然这并不符合金丝玉玛一直以来的品牌战略，因此将玉石之王划分为全新的事业部，对于不符合代理要求的经销商，即使其是金丝玉玛原有的经销商，公司也只能放弃而选择重新招商。

　　与推广玉石之王给原有经销商“推力”同时存在的是，金丝玉玛总部还会给到符合条件、愿意代理玉石之王事业部的经销商“拉力”，这种“拉力”在对待原有经销商的时候幅度还会比重新选择新经销商的要大。

　　金丝玉玛要实现的就是在“推力”与“拉力”的双重作用下，实现品牌在同一区域的整合，从而将同一品牌不同事业部分开招商的可能性降到最低，但是如果原有经销商确实无法满足总部要求，金丝玉玛公司只能选择分开招商了。

　　虽然金丝玉玛实行的是不同品类事业部分开招商的战略，但目前公司八成区域的经销商代理了品牌旗下的所有事业部，只有约二成区域的经销商不同事业部是分开招商的，而这二成经销商也是相对影响较小的群体，不会对全国总体格局构成太大影响，未来品牌总部也会鼓励这些群体实现统一代理，当然前提仍是要满足总部的要求。

　　“分”是为了更好地整合终端经销资源，为强化品牌做好充足准备，“合”则是终端达到总部要求的条件之后的最优结果，不管是“分”还是“合”，都是品牌发展在某些特定阶段的必由之路。

　　分与合皆将成常态

　　“同一品牌划分为不同的品类事业部是品牌发展在不同阶段的运营策略，并不能说哪种模式好与不好，适合企业发展阶段的模式就是好模式。”程光阳对于杨威威的观点基本赞同。

　　有的品牌原本旗下不同品类划分不同事业部分开招商，后来事业部合并到了一起，原因就在于该模式存在着一定的弊端——在终端，经销商盈利出现问题，单品类相对于多品类来说，经销商盈利的点相对不足;在品牌总部内部，原本一个销售与管理团队能够做好品牌运营，划分多个事业部后就需要配备多个销售与管理团队，品牌的运营成本呈现了数倍的增长。

　　尤其是2015年以来，国内宏观经济不景气，建陶行业内企业销售受到不同程度的影响，品牌划分多个品类事业部的弊端也被更加明显地凸显出来。在终端建材卖场客流不断被分流、多种渠道拦截的情况下，经销商代理单品类产品使其受众群体与渠道面变得更窄，成交额明显下滑成为了无法扭转的趋势，经销商渴求代理全品类的呼声不断高涨。

　　在市场呼声与品牌自身运营成本激增的双重考虑之下，合并品类事业部成为了一些企业的普遍做法。

　　“品类事业部在单一品牌内部分分合合，是根据品牌发展需要而做出的，品牌不同阶段需要不同的战略。”杨威威如是说。

　　所以在未来，品牌分出不同的品类事业部将在不同的企业中上演，品类事业部进行合并的情况也将不断出现。

　　“不仅仅是品牌发展的需要，品类事业部的分分合合也是行业发展的需要。”程光阳补充到，该模式除了企业发展阶段必经之路外，还是行业发展的毕竟之路，因为对类似于圣德保的企业来说，可能自身的发展在当下不需要采取分品类事业部的模式，但在行业发展的长远之下，采取分品类事业部的模式，在品牌内部以专业的团队来运营仿古砖，将推动中国仿古砖这一瓷砖品类走向更高的高度。