一个有自我素养的陶瓷业务员,对自己业绩没有要求那肯定是假的。因为这一方面直接关系到个人收入,另一方面更是能力的体现、价值的证明!
然而为什么同样是业务员,有的人开单开到手软,有的人却寥寥无几呢?
我们先来看两个例子:
业务员A:
出差时,第一天早上去到经销商那里,然后到店面转一转看一看,问问店员上个月卖了多少货,然后整理一下样板,中午和经销商吃个饭,下午到市场转一转或在店里喝喝茶,晚上和经销商吃饭,谈谈这个月压压货,第二天走了。
业务员B:
出差时,第一天早上到市场,先不去找经销商,而是到市场里面转一转,看看哪家卖得好,什么产品好卖,什么价格好卖,了解一下别人店面的情况。
然后再回到经销商店里,整理完样品,问问导购上个月的销售情况,并根据导购的问题进行解决和培训,能解决的现场解决,不能解决的记录下来回来想办法解决。
中午简单吃个饭,下午去仓库看一看。如果这个产品上个月进货1000箱,这个月还有900箱躺在仓库,说明是销售不良,帮经销商出出方案,如何才能快速销售完这个产品,然后回来问问业务情况,比如家装情况、分销情况、小区情况、能解决的现场解决,不能解决的记录下来回来想办法解决。
晚上和经销商吃饭,和经销商分析分析自己的意见,别人哪里好哪里不足,自己哪里好哪里需要改进,然后根据经销商的情况给它做库存分析,形象产品占百分之多少,走量产品占百分之多少,特价产品占百分之多少。
对比之下,肯定是业务员B的业绩会更出色,因为业务员A并没有什么实质性的作为,而业务员B的工作方式能够形成一个4赢的局面:
于厂家而言,塑造了一个负责任的厂家形象,并且能够根据当地市场实际情况匹配销售任务与要求;
于经销商而言,避免了一昧地闭门造车,门店遇到的问题能够及时地发现并解决,促进销售额的提升;
于业务员本人而言,取长补短,在工作中积累经验,提升个人能力,同时要获得更高的收入;
于消费者而言,能够在购物过程中获得更满意的体验,一站购买到所需要的产品!
这个时候,不禁要问自己:我是业务员A还是业务员B,要成为业务员B我还欠缺一些什么?
80年代,经销商只要开个店,管你是不是品牌都能卖货赚钱,那时候经销商对厂家唯一的要求就是有货。
90年代,经销商只要找一个好的店面和一个品牌就能赚钱,对厂家的要求依然很低。
2000年,经销商要找一个好的店面、一个好的品牌和一个团队也还是能卖货赚钱,开始对厂家要求提供简单的服务和管理咨询了。
到2010年,经销商有店面、有品牌、有团队,不一定能卖货了,于是经销商向厂家的各种要求和条件也就出现了,这时活动、电商、家装、工装等各种渠道不断涌现,可是这真的是经销商的要求吗?不,这是市场对经销商的要求,从而让经销商转向厂家寻求帮助而已。
市场要求高了,业务员如果不从“业务员A”向“业务员B”发展,自然无力带动业绩,那业务员应该如何提升个人能力呢?
1.执行标准
太多的业务员出差到终端什么也不做,有的甚至是旅游,拿着公司的资源去做自己的事情。
因此企业需要制定一套标准化的服务标准,业务员按标准执行,保证新老业务员的服务输出能力是一致的,避免因为业务员年龄、文化、经验和环境的不同而导致能力参差不齐!
2.提升技能
经销商要设计一个店面,业务员看不懂图纸,甚至去到施工现场看不出问题。
经销商要做一场活动,业务员直接丢给市场部,觉得这是市场部本来应该做的事情。
经销商要培训,业务员发个课件过去就完事,从没考虑经销商现阶段需要什么,从哪里开始下手,如何才能完成经销商第一阶段的工作。
这些正是业务员能力不足的体现,而一个出色业务员需要具备三个半能力,半个培训师、半个设计师、半个策划师。
3.升级职能
每一个销售人员从实现从销售型人才向服务型人才的转变,从压货转变为辅助经营,这是一个对业务人员市场经营能力、管理能力、销售能力以及市场监控能力的全面要求,这是一个长期积累的过程,需要每一天坚持。
每一个陶瓷人有责任与义务去完成个人价值的提升与塑造,因为企业对客户递出的第一张名片就是业务员本人。
这种认知不断鞭笞着强辉人成长,努力,向所有客户、消费者提供更优质的服务,让强辉陶瓷在市场冲击面前始终保持强企的硬实力,让佛山陶瓷在面对全国各产区的冲击之下保持“陶瓷之都”的地位屹立不倒!