01.
这几天，开始有怀念2019年的文章。确实，很多人现在都想回到2019年之前。
但是，“恐怕我们再也回不去了 ”。这就是当下残酷的事实。
过去三年，我们作为制造业的人，大都积累了两个疑问：陶瓷行业还值不值得做?未来我们应该如何做?
02.
当前陶瓷行业的整体状况，我觉得可以从四个维度来阐述 。
首先在市场端，建材整体需求总量上已见顶，进入低增长，甚至负增长时代。
当然刚需依然还在 ，只是刚需人群购买力不足问题得不到解决。
举个例子，当前房地产行业实际上就是，鼓励有钱的开发商们加紧组织生产房屋产品，卖给成千上万没钱的刚需人群，这是一个结构性矛盾。
所谓的“中等收入陷阱Middle Income Trap ”本质上就是这么回事。财富越来越掌握在少数人手中，但大众市场有刚需，没购买力，尬尴之处正在这儿。
如何跨过“中等收入陷阱”? 去金融化、回归制造业、投资硬科技、房地产再刺激、全面城市更新，还是共同富裕，搞财富的二次、三次分配?
如果不能顺利由发展中国家跨入发达国家，市场是否还有机会?有什么样的机会?
确实，也不必过度悲观。尽管大众刚需不振，炒房机会大大减少，但基于新中产需求的差异化圈层市场依然存在，只是我们需要更多新的个性化产品去进行连接。而在推动多元、差异化市场连接的过程中，新的商业模式就出现了。 比如，过去可能是一味追求超多产线，超大产能，现在可能更适合少量产线(如四五条)，甚至轻资产模式，专业化生产、专业化营销，产销分离，各精各道 。过去流行大线大产能，动辄日产几万平米，未来可能要部分回归到小线，满足柔性生产。过去我们习惯于生产推动型运营模式，即我产什么，你就卖什么，他就买什么。现在则越来越以市场需要为导向，研发产品，甚至定制产品。
另外，还有成本、效率、环境 三个维度面临的难题：一是能源、材料、土地、人力等要素成本暴增;二是管理效率低下、数字化、智能化水平落后; 三是陶瓷行业还没有摘除“两高一低” (高能耗、高污染、低水平) 的帽子。国家当前大力推动“双碳战略”，陶企要靠碳指标才能建厂开工，生存空间日益局促。
03.
行业已经进入到低增长乃至负增长为常态的铜铁时代。
过去五年增长路径：首先是品牌战 ，包括创业公司产品+品牌的定位战，其次是价格战 。包括良性价格战和无底线的恶性价格战。
对于“小而美”品牌 ，以及由此成长起来的专业品牌 来讲，他们都有个共同点，即“品牌向上、价格稳定/向上 ”。
这些品牌在 细分市场、圈层市场、中高端市场分食存量市场蛋糕 。而他们当中的优等生最后可以走上“先强后大”之路，成为“新一线品牌 ”。
主流品牌，即面向主流市场的大众品牌，或者更准确点讲即所谓的一线品牌，比如马可波罗、东鹏、诺贝尔、蒙娜丽莎、冠珠 等，过去二三十年间已积攒了一笔不薄的品牌价值。
但一线品牌面对当下存量市场残酷的竞争，只能祭出以低价降维打击的招数，其本质上是一种品牌消耗 ，当然，其结果是持续挤压二线品牌的生存空间，直至其最终出局 。
一线品牌之间的竞争，过去认为只有通过上市获得源源不断的发展资源，才能有希望最终获胜。换言之，上市是巨头们决战的最后一张门票 。
但是，当人们看到上市之后企业为保增长、保利润、保市值 ，只能继续奔跑在低成本+规模化 之路上，不免有些失望。
但或许这正是中国上市企业的基因决定的，它们早已经形成了路径依赖。
我们来对上述问题小结一下，就可以看到两个“结构性矛盾 ” ：
非主流品牌 ，也即小而美创业/个性品牌、专业品牌，它们存在品牌化与非规模化的矛盾，骨子里存在一种“增长的焦虑” 。
主流品牌的内在矛盾是，一方面继续号召市场、汇聚订单需要“品牌向上”，另一方面，完成临门一脚，又需要“价格向下”。
加上围绕生产、获客等的各项要素成本节节攀升，而运营效率的提升又滞后，所以，企业总体运营费用只增不减，毛利率越做越低。
因此，可以说主流企业普遍既有规模增长的焦虑，更有赢利的压力一一一种规模不经济的困惑。
04.
那么，下一个五年，我们该如何化解矛盾，破解困局，缓解增长、利润焦虑?
如果我们把市场分成存量市场和增量市场，那么，正如大家都已看到的那样，我们接下来主要是在存量市场竞争。
何谓存量/增量市场?最直观的感受是，现在全国人口出生率越来越低，每年新增人口一年不如一年，这就意味着增量市场少了，大家只能在存量市场找生意。
装修房子的刚需市场，当前主要人群应该是90后。改善型需求主要80后、75后比较多。而所谓的Z世代零零后从数量上只会形成减量，而不会形成增量。
增量市场一旦不足，大家只能在存量中展开内卷化竞争 ，而这其中最显著的特征即无休止的价格战。
但是，只要不是无底线的恶性价格战，价格工具本身就是大牌们清理门户的利器。
而如果要做到不惧怕价格战，唯一的办法是通过日式精益化、数字化管理提升运行效率，让成本控制没有最低，只有更低。
而基于国内市场已进入存量竞争时代，因此头部陶企理论上当下亟需调整市场、产能布局，开展全球化生产和销售。比如，科达制造非洲建筑陶瓷项目就是一个很好的例证。
2021年科达制造 非洲建材业务总营收23.45亿元，同比增长31.05%，净利润达8.19亿元，同比增长100.21%。
现在有点遗憾的是，我们专门产瓷砖、卖瓷砖的企业，除了唯美集团有拿得出手的美国田纳西州项目，其他大企业海外市场几乎都是毁灭性的失败 。
为什么会这样?因为2018年前，特别是2015年前，国内市场一直是好做的增量市场，大家这个时候集体选择了“做容易的事”，而不是出口，尤其是自主品牌出口，这件“难而正确的事”。
由于“双碳”已经上升为国家战略，成为大国外交的一部分，故从中长期看，寻找可替代天然气的新能源 ，比如氢能，就成为窑炉化解双碳压力的必然选项。包括陶瓷低温烧成技术，也将是技术迭代的方向 。
另外，陶瓷生产要消耗大量的泥沙、土料，这些虽不是什么高级矿石，但是量很大。故此，如何利用废料，包括利用更寻常的来自大漠中的沙石生产陶瓷，也将是方向。
05.
分析完存量市场，下面我们来看看下一个五年如何寻找增量市场，也即如何构筑一条第二增长曲线?
首先是在产品维度上 ，通过技术进步实现产品迭代，甚至催生所谓的新物种 。
但在这一点上，必须明白的是，真正新物种的市场培育期一般都是很漫长的。新物种首先要穿越死亡之谷。我认为岩板目前就处在这样一个时期，要迎来大规模的增长还需要时间 。就如新能源汽车，比亚迪干这件事从2007年就开始了，但到今年才进入真正的高光时刻。
我们行业早已经出现的轻质瓷砖、泡沫陶瓷 等创新产品，也需要一个漫长的市场培育期 。还有各种新材料，比如煅烧型玉质石、免烧型生态石等 。更何况这些所谓的新材料，构不构成真正意义新物种，也存在问题。
所以，从增长经济学的角度看，创业型公司选择新物种赛道创业，风险要比普通赛道大很多。
其次在品牌维度上，主流企业的增长模式如何进化?
在繁荣时期，一些主流企业曾经启用同质化或弱差异化多品牌战略快速抢占市场。后来，随着市场竞争的白热化，他们大多在品牌上做减法，聚力做好一两个品牌。
当下，整个瓷砖市场格局已发生根本性变化，市场由短缺到过剩，消费心理由“从众”、跟风到追求“个性化”。即整个市场圈层化特征日益显著，靠单一品牌，已经无法覆盖圈层化细分市场。
因此，多品牌战略 又被重新提上议事日程。
传统的主流品牌，包括已进入头部的品牌，定位的是大众市场，其过去三四十年的高速增长也正得益于此。
当下，正是传统主流品牌竞争最惨烈的时候，所谓洗牌也是它们之间洗牌，结果是中间腰部品牌率先出局。
而底部的牌子，随着三五线城市人口红利的出清见底，加上头部品牌的下沉，底部牌子的市占率也将快速降低。
但主流市场洗牌的时间可能需要五年、十年，甚至更长的时间。而在这个过程中，处于腰部的二线品牌其实还有机会。
06.
而单纯就头部品牌竞争而言，接下来，实施子品牌战略(多品牌战略)将是必然选择。
由于基因只支持做大众市场，故而头部品牌首先要补上的是高端市场这个缺口。
今年5月，欧派并购了意大利高端品牌Former ，这给家居建材头部企业开了个好头。当然，这样说，也并非指做高端市场一定要购买意大利品牌。在自己原有体系上生长高端子品牌也是一条路。
事实上，在泛家居圈，海尔在2007年就创立了高端品牌卡萨帝 。美的 在2018年创立了AI科技家电高端品牌COLMO 。
而东鹏 也在2018年开启了高端化的设计驱动型品牌ART+ ，而早在2012年，创立了进口瓷砖代理平台DPI 。
6月6日，我在《如何穿越周期?看欧派给大厂们的两个“示范动作》一文中，提出“品类扩张”、“品牌向上” ，是欧派给主流品牌，尤其是头部品牌的两个启发。
品类扩张必然带来品牌做加法 。比如，欧派切入整装大家居市场，就推出新品牌“StarHomes星之家”(最近更名为“铂尼思”)。
再比如，为跳出“橱柜内卷 ”，欧派在今年4月份，又推出了橱柜年轻化子品牌FITZCARL菲思卡尔。
在陶瓷行业，前面已提到，上一轮二三十年的经济繁荣时期，多品牌战略实施成功者不少。但到了品牌一定要做减法的时期，需要聚力打造大品牌的时候，不少企业没能及时调整过来，最终掉队或遭淘汰。
而接下来，进入新的强差异化的“1(主)+N(子)”多品牌时代。 未来的大企业基本上应该都是树型企业 ，其主要的躯干部分是主品牌，而其他大的树枝则是子品牌。产品我们可以当它是树叶。
在陶瓷行业市场给出的主流企业推较强差异化子品牌的时间 是2017、2018年 ，当时不少企业推出了现代砖子品牌，但操作成功者好像只有鹰牌2086 。
进入岩板时代，又有不少主流名企推出岩板子品牌。但最终成功者会有多少，目前还无法预测。
当下，空前激烈的竞争环境，要求任何品牌都必须向上增长、向下扎根 ，具有垂直发展，牢固铆定覆盖圈层市场的能力。
所以，子品牌就需要有榕树树枝上垂挂而下的“气根”一一落地后成为“支柱根” 。这样，柱根相连，柱枝相托，枝叶扩展，榕树就“独木成林”。
07.
当然，我们现在就寄希望头部陶企能像欧派一样，长成榕树般“独木成林”的巨头还是有点操之过急。
因为，毕竟陶瓷行业百亿企业到目前为止才一家。而且，随着大家居行业整装、整家运营模式日益成熟，瓷砖、岩板材料化也越来越明显，这导致其在产业链供应端的地位大幅降低，价格主导权不断被侵蚀。
所以，理论上，陶瓷行业主流企业之间，只有再花上三五年或者更长时间，决出了稳定的第一阵营之后，这些头部企业才有快速向二百、三百亿进军的可能。
而那个时候，可能学习欧派式“品类扩张”、“品牌向上” 才有势能的基础。
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