张刚和他领导的福建宝达集团，近年来逐步进入行业话题中心。
可以说，某种程度上，张刚正在改变我们过去对陶瓷产区的认知史。
我最早注意到福建宝达集团是，在2019年4月1日晋江市建材陶瓷行业协会年会的年会上。
那天，宝达集团执行总裁张刚作为唯一的企业代表应邀在会上发表主题演讲。而之所以有这种安排，是因为宝达集团其时已成福建陶瓷升级发展的“典型” 。
稍后，我从南安广播电视台的报道得知，2018年 ，宝达陶瓷实现了几个亿的销量、85%的增长率，纳税在全产区陶企中排名第一 。
而这一年，其实是继2015年之后，行业的又一个拐点。2015年 是全面转入“去产能、去库存”，2018年则是精装、整装大B渠道崛起，终端零售份额锐减。
宝达集团之所以能逆势攀升，源于2016年 ，销售低迷的宝达陶瓷制定的2016-2018三年转型计划。该计划的核心就是引入了以张刚为核心的技术派精英管理团队。
宝达集团执行总裁张刚
张刚1992年 毕业于华东理工大学(原华东化工学院)无机非金属材料专业，1994年 进入起点较高的华东企业一一台资背景的上海福祥陶瓷有限公司。
由于“华东企业”的直接对手就是欧洲陶瓷强国意大利、西班牙等，这使得张刚从业一开始就熟悉全球高端瓷砖产品的开发模式。
2007年张刚带领技术团队离开亚细亚磁砖后去了越南，三年后的2010年，他们又回到“老东家”在山东的工厂，且一干又是三年。
也就是在这段时间，张刚深切体会到工厂产品定位必须与销售渠道相匹配，进而形成从产品到销售的闭环。
为此，张刚团队2013年来到福建漳州一家大型陶企践行自己新的理念，负责整个公司的营运，三年屡创历史佳绩。
张刚团队接手宝达陶瓷后，以生产双零吸水率通体质感瓷质釉面砖为切入点，从产品、营销和服务方面全面升维企业营运层级。
尤其是在产品方向上，定位“意大利方向+意大利水准呈现 ”，满足差异化、高端化、规模化，以及前瞻性市场需求。 而这一点，也正是张刚和宝达集团赢得行业产品经理们普遍认可的关键。
长期专注于工厂，专注于产品的强项，也让张刚决心在宝达集团实行产销分离的运营模式 。因为他相信未来陶瓷行业是高度分工的。一个行业就是一个大生态，而在产品开发、制造上，最专业的宝达也可以创造一个小的生态环境，让优秀的品牌可以来找宝达，生产原创产品。而最终，订单制的高度弹性的产销分离模式也极大地提高了宝达企业的运营效率。
另一方面，为更好地自主研发，平衡产销，掌控发展节奏 ，张刚团队还依托宝达集团倾力打造托托贝尼、燊科、萨兰特三大瓷砖品牌 。其中前两个是集团与品牌经营团队的股份制企业。而萨兰特则属于集团独资品牌。
这三个品牌，正如张刚所言，它们是整个宝达集团产销分离制的压舱石。
作为集团直属品牌，萨兰特品牌目前由张刚亲自领导。 也因此，萨兰特也成为宝达集团对标意大利逻辑的“结构成长型产品”呈现的主要载体 。
而在国内经销体制上，张刚也大胆放弃传统的以资源垄断为特征的区域总代模式，而是采用不同资源禀赋企业代理不同萨兰特系列产品的“意大利模式”。
去年7月20日，萨兰特第一次带着“结构成长型产品”参加潭洲展，引起媒体关注。
今年同一时间，萨兰特再次在潭洲展亮相。张刚力推的“结构成长型产品 ”，不仅吸引了许多来自全国各地的“专业材料商”(优秀经销商)，同时也吸引了广东、佛山的产品经理们纷纷前来打卡。
张刚平时给人的印象是睿智、自信，快人快语，敢讲真话。我曾在今年4月2号的晋江家博会营销论坛和7月19号首届产品经理大会 上，两次请他做对话嘉宾。
以下是7月23日在潭洲展萨兰特展位上，老牛说•面对面栏目专访张刚的录音整理摘要 ，请小伙伴们垂注。
华夏陶瓷网总编辑老牛与宝达集团执行总裁张刚(左)
采访嘉宾 | 宝达集团执行总裁张刚
采访人 | 华夏陶瓷网总编辑老牛
采访时间 | 7月23日
采访地点 | 佛山潭洲陶瓷展萨兰特展位
文字整理 | 老牛
01.
“一个靶标，要在不同的位置去射击”
老 牛：张总好!很高兴这次在潭洲展上能再次见到你。 请您首先介绍一下这次参展的主题和产品。
张刚：我们以时间为维度，以整个行业及产品的发展为标。这三个维度，第一个维度是“意大利避开中国的竞争”模式，叫结构成长型产品，现在大家越来越看懂了，就是要打“产品生命周期”，要打“护城河”，要打“生态”。这也是一种产品生态。
你看这个规格，最早是600×1200mm，现在大规格流行，再做750×1500mm规格，也就水到渠成了。这个砖已经成长到第四年了，而且越卖越好。
老牛：你这个“结构成长型”，不是简单的把规格放大吧?
张刚：对，不单是规格放大。随着时间的推进，工艺表达会把新的技术用上去。有些设计师有更好的表达，比如，他很喜欢某种基本素材的处理，希望增加一个大理石的起伏面，这个也叫成长。
老牛：“结构成长型产品”的概念能不能简单描绘一下?
张刚：首先是素材，这个叫基因，生命周期要长。
老牛：可持续性产品体系。
张刚：对，比如砂岩，比利石，莱姆石，这类素材很经典，只是在不同的年代怎么表达它，哪怕水磨石，首先种子就是要埋得对，刚开始的风险是这个种子是不是被市场接受，我们现在埋的种子还好，品牌基本上都是很成功，成长我们留出两个口，这个砖刚出去的时候，是室内外一体，可以做户外砖，也做幕墙。你看这个地砖是室内的，看起来很协调，但跟墙面砖又是不一样的。一个简单的空间就是四个面，墙面、地面、户外一体化，但是具体到每片砖的质面又有区别。室内更要讲装饰的美感，户外是厚的，防滑的，用的是R11，室内的用R9、R10，这种是属于专用产品。总之，设计和功能协同考虑。
萨兰特用于户外的岩石厚板
老牛：这款麦穗面产品很特别，很漂亮。
张刚：这种面跟意大利高端产品一样，要亚，要柔，可以做背景墙。我们说意大利、西班牙做的大部分产品都是结构性成长产品，他们是一个靶标，要在不同的位置去射击。但原来我们国内就是就在一个位置射击，这有什么难度。
老牛：你说的靶标是指什么?
张刚：靶标是指颜色要一致。不是在同一条窑，同一个时间段生产的产品，这个很难。
老牛：靶标就要达到空间的和谐一致。
张刚：比如你生产一种砖，但是颜色差别很大，那就不是“一家人”了，原来我们做的都是这一刻在这一条窑上做的，现在在不同的窑。
老牛：不同的靶位就是不同的时间，不同的窑炉生产。
张刚：对，靶就在那里，换位置射击，不是在一个位置做重复射击。
老牛：我们可能只有同一条窑炉的同一批产品才能保持一致性。
张刚：上面就是第一个维度，这个维度一个是给空间增值，一个是我们把功能性进行了延展，最重要的避开同质化竞争，这样才守得住。
老牛：哈，对，别人要仿只能仿一个靶位。
张刚：根本仿不了。工厂要有能力和实力，没有能力和实力根本做不了这事。所以，对我们来说，做系统性、结构型产品成长可以让研发的产品生命周期更长且可持续。因为抄袭往往是抄表象，无法拷贝整个系统。但我们的系统也是一直处于改进、提升与发展的状态。
02.
“数码模花工艺是瓷砖装饰的一场革命”
老牛：那你刚刚讲的第二个维度是什么?
张刚：第二个维度是从行业发展的角度，我们跟意大利、西班牙高端岩板厂表达同步的东西，甚至有些我们优于他们，比如数码模花。
老牛：嗯，第二个维度 就 是你讲的做高端创新。
张刚：对，比如这是纯数码釉的，原来只有用三度烧来做。但现在设计师你觉得我的想法还不够好，你自己可以加东西进去。现在是全数码的时代，产品表达功能空前强大，这方面我们目前和国外完全接驳。
老牛：你这款砖用传统的模具是做不出来的?
张刚：模具做不了，而且这种对纹，亮、亚的，模具怎么做?你看有几个折光度，这里面亮的纹，这些线，这些亮、亚都是对纹的。而且光泽在非常窄的空间内有几个层次。设计师非常喜欢有肌理的东西，在不同的光下读出不同的内容，现在用这个技术就可以做了。
老牛：只有数码模花工艺才能达到这种效果。
张刚：我认为这是瓷砖装饰的一场革命。
老牛：革命主要表现在哪里?
张刚：以这款波希米亚为例。传统模具能够雕刻的这么精细吗?不可能的，这是第一;第二，传统模具压一片就一个模花，数码模具我有几个图案就可以做几个模花;第三，传统模具在压制过程中，模花会产生变形和磨损;第四，往上面做涂层，传统模具不可能，这样就限制了瓷砖上面的表达肌理;第五，传统模具限制了产品开发速度和质量，传统模具开发周期很长，用激光雕刻制造一个大规格模具至少需要7天;第六，瓷砖装饰性表达的精准性传统模具做不到。
高级的空间就是肌理的细腻表达，在一片砖上做不同的肌理，这个是给空间增加价值。原创，这叫守得住的门槛，可以让对手难于仿制。
03.
“坯体与表面肌理协同表达，实现与用户的无缝对接”
老牛：那你讲的第三个纬度指什么?
张刚：第三个维度是终极维度，就是通体，即坯体与表面的协同表达。材料要做立体，不能只做一个面。我们基本上高质产品全部是通体大颗粒。
老牛：就是颗粒通体。
张刚：或者色坯。我们以时间为轴，前面四年积累了这些东西。其中第二维度数码创新，令产品质量提升是空前的。而且，短短一年时间，数码釉技术令开发的速度提高很快。但是没有前面那些累积跳不到这里来的，数码釉是更加精细的表达，涉及原料研发系统和制造系统。
老牛：第三维度坯体和表面肌理协同表达核心在哪里?核心是不是数码布料技术，还是别的什么?
张刚：这是一个系统问题，不是单点问题。行业有个“不良习惯”就是抄袭，我们要打得你抄不了。你能抄系统吗?系统要时间，要能力，你没有前面那些积累的东西，你别想表达现在这些东西。
老牛：为什么“协同表达”是整个系统?
张刚：你要做这种质面的产品，专业的人都明白很难做，颜色、光泽、手感和坯色等对窑温特别敏感，稍有偏差，产品马上就不值钱了。
老牛：你前面为什么讲第三个维度是终极维度?
张刚：表面坯体“协同表达”不要具像地落在产品上，而是要落在客户上。要让我们的设计师和终端的设计师做无缝对接。
老牛：也就是说设计师在使用的时候，或者消费者在买的时候，产品应该是完美的，不存在任何阻碍房子装修的缺陷。
张刚：不阻碍，应该是给他们增加价值，给设计师增加价值，给甲方增加价值。
老牛：通体才代表最后的完美。
张刚：不通体就说明产品还是有痛点，而且高端的人会觉得，你岩板要跨界做替代的材料，跟石材等同等竞争，那就需要做成立体的，面和坯具有一致性。因为要跨界替代石材，人家要用石材的眼光来评判你，不会用瓷砖的眼光来评判你。人家觉得你做对了，接受你了，那你就成功了。可以说，我们现在围绕岩板跨界不少都在自嗨。
老牛：明白了。你们就是从三个维度来展示这次潭州展的产品。这也代表着你们对产品进化认知的高度。
张刚：未来还是要做审美深度表达的东西。材料之间有竞争的，每个材料不会谁把谁完全覆盖。瓷砖也存在缺陷，和石材立体性相比弱，跟有一些材料，哪怕跟高端涂料比，表达的质感也不同，现在有些高端涂料上千元每平方米。现在岩板，你要杀入跨界大家居领域，说有多少亿的市场，没错，材料之间是竞争的，但你凭什么把人替代?我个人认为，从理性思考看，材料性能是第一张王牌，是基础，我们陶瓷材料不怕火，不怕热，不怕雨淋，不怕风吹日晒，关键是怎么样做到立体表达人家才愿意接受。我们做这种大颗粒，很多石材客户看了确实挺绝望。
04.
“做大众能接受的审美超前性差异化产品”
老牛：7月19号老魏讲的可持续性的产品体系，你怎么看?
张刚：这个实际就是我讲的第一维度。萨兰特产品体系要符合宝达产品的定位。我们产品选择一定要有三要素，一个必须要差异化，没有差异化很难吸引人;第二个必须有门槛，一个是产品研发的门槛，一个是行销精准的门槛。因为差异化的东西是双刃剑，好处是一看就有卖点，这个确实有价值，不好的地方是不具有广泛销售性质。所以我们做的产品，一定要卖给专业客户，为专业设计师来打造产品;第三个是我们做产品在商言商，这些产品一定是要持续增长的，前面埋了种子，后面就要生长。这个“可持续增长”我们就叫“结构成长”。 这个是很难被抄袭的，你可能抄对，但前提是要时间，要能力，要钱。
老牛：你刚刚讲差异化不代表在销售上有量，那应该如何解决差异化产品还有销量这个难题?
张刚：我们不是做极个性的差异化，我们所谓的差异化是审美超前性的差异化，欧洲极简和中式现代，我们中国对这块越来越接受。我并不是像有些品牌那样，产品做得很个性，这种东西量很少。这种差异化是有大众接受的，比如，这些产品可以做商业空间，商业空间是连锁式的，现在有些产品做进去，哪里开店就持续会用，三五年后再做第二轮改造。产品差异化不是那种曲高和寡的东西，只是这个东西现在看着是差异化，但未来需求会越来越多。
老牛：那你怎么看待当前工艺叠加形成的产品差异化?
张刚：我们不会为了表达工艺而做产品，工艺只是为了解读表面肌理才出现，我们应该让工艺对产品自然产生加分。
老牛：就是说要最先懂趋势，产品是在趋势之上，领先半步或者一步。但你们怎么精确判断趋势呢?每年都要做市场调研?
张刚：我们有大数据，否则我们怎么能够把看上去慢销的东西变成快销的东西?东鹏何总来我们展位也问我这个事儿。很简单，最大的模式叫产销分离 ，宝达工厂对全行业有这类需求的客户开放，如果你全部做自己卖的东西，你会非常累，很难像我们走那么大的量。昨天和何总聊的时候，我说，未来我们行业一定是高度专业分工的，你有这些产品需求我来做，不在工厂定位的单子坚决不接，否则会改变工厂定位。
工厂要自己看到未来，而且，看到了你还要相信未来。因为不会看佛山怎么样，主要看意大利和西班牙。我们永远不追热点，但是我们会研判趋势。所以我们很多时候是在做前面的准备工作，有时不一定马上做产品出来，但是我在储备技术，储备渠道。什么叫产品经理?说白了就是市场力、行销力、研发力、制造 力，要高度联动。
对于我们工厂来讲，最先是数据，因为数据不会骗你，哪些工艺的产品货物流转的快，工厂是最清楚的。原来只我们自己做产品面很窄，只有内部的信息，对市场的判断是失真的。现在我们是对市场开放的，所以不会失真。
05.
“既要产销分离的效率，又要严格保护原创”
老牛：我想问一下，当初设置这个产销分离模式，是你们主动的有意为之，还是因为一开始自己的渠道比较窄，被迫做成了产销分离?
张刚：是主动的。
老牛：你在顶层设计的时候已经是这样设置吗?
张刚：这里不光解决产销分离的问题，还解决竞争力问题，工厂产销不分，你会丧失竞争力，因为人的习惯都愿意做容易的事。
老牛：这个逻辑是什么?
张刚：很简单，你是销售，你跟我讲十次，都是一家企业，你觉得我能彻底改变吗?但现在我们的产销分离模式是冷冰冰的，我们驻厂的外部品管每天30、40个，他们对我们工厂的要求只有“接收”或者“不接收”，大家事前讲好按质量标准做事。
老牛：是一种市场交易模式。
张刚：对，我们这样的工厂比大品牌自己的工厂运行要难多了。但这样才能逼出来工厂的竞争力。除了要抓质量标准，工厂还要提升管理运营效率，而不是说，东西做好了，成本增加了，就必须把这些东西都加给客户。客户是有选择的，他不会轻易买你的单。要让客户心甘情愿给你买单，肯定要有创新，质量稳定，价格合适，这个也是逼迫你提升竞争力。产销分离还可以解决产能有效分配的问题，我们做到了按订单排产。
老牛：库存是一般陶瓷企业的痛点所在。
张刚：我们不是，我们从市场上找到了需求，我们才去做，都是定向生产。只有新产品会压一点，都是研发很细，最后都会滚起来，不会盲目生产，不会凭感觉去做，这个做一点，那个做一点，不会的，主要是根据市场需求。
老牛：你们纯粹只做产销分离的工厂不是很好吗?为什么还要做萨兰特呢?
张刚：我们自己的品牌也是产销分离。为什么一定要做自主品牌，因为你要守住定位，有一些新技术要推出，你得有自己的核心力量。自己没有销售力，想坚持一些原则、定位，谈不上。我们自己的品牌差不多能卖到一半的产能。
去年3月25日，宝达集团南安总厂5号新窑点火
老牛：从集团角度来讲，三个品牌可以卖到一半的产能?
张刚：对，三个品牌。在我们工厂所有的客户中，这是工厂的压舱石。我们是一种不离不弃的关系。
老牛：这个会导致一个结果，你可以选择客户，如果没有这个压舱石的话，工厂的节奏可能就乱了。
张刚：因为我们创新能力比较强，我有一些新的东西，有些客户跟不上，这就需要我们工厂自己的品牌去引领。
老牛：陶瓷行业最大的特点就是产能型，必须24小时不停窑，转产成本很大，所以库存压力很大，很容易资金链断裂，所以，我们一般很难按照自己的节奏控制产品流出的速度。你们的模式可以兼顾营运效率和营运质量。
张刚：我认为是最佳的。未来我们行业应该像鞋服行业那样，分工高度细分化，安踏有自己的拉链厂，可能自己的品牌只用到10%的产能，90%的产能给到别人。
老牛：你们自己的品牌与外部品牌的待遇是不是一样的?
张刚：我们自己的品牌一样，工厂不做的你可以去外面采，但是我们做得如果没有竞争力要告诉我，哪里没有竞争力了，咱们关起门来谈，工厂不响应，你走，不会大家绑到一起最后都死。
老牛：这是一种大小生态都开放的理念。
张刚：我个人觉得未来我们的行业真的发展理性了，就是术业有专攻，各自定位专业的。我的资源，我的条件最适合做什么，我给全行业开放，同时我自己的品牌也主卖这一块。但是有一个问题，昨天东鹏何总也问我，就是价值观问题。我们一定要做真正原创的东西，坚持原创，这是原则。你没有原创，没有保护原创，这个事走不通。宝达就是要坚持原创，有些客户抄袭的东西我们不做。别人在我们体系做过的东西，也不跟你做。跟我们合作的都是一家人，一家人不能在窝里斗，要去外面打，这是很简单的逻辑。
一般工厂难做到这点，因为现在产能越上越大，就很急，守原则就会失掉一些眼前的利益。我们是有顶层设计的。我跟宝达的股东讲清楚了，行业中小企业未来只有这条路可以走，这条路是价值成长之路，但是前期很艰难，要做很多积累。
老牛：你们怎么做到众多外部品牌在你们工厂都能守住原创的边界?
张刚：如果做大产品，何谈保护，太容易抄袭了，只有我们这类产品才能做到保护。我只打生态，每个人埋种子，比如都是做豆类的，黄豆还分很多品种，工厂可以识别，知道这种豆子是哪个品牌做的。只有产销分离，做系统性的产品，做生态，才能实现这一点。
3D数码模具效果原创产品
06.
“萨兰特是聚力‘功能+审美’的专业化成长性品牌”
老牛：我听明白了。我们现在回到萨兰特品牌，你是怎么给它定位的，你希望它成长为一个什么样的品牌?
张刚：它首先是一个专业化的成长性的品牌，为什么要这样定义?专业化就是要做有价值的材料。我们的专业化有两个意思，一是你的产品要有设计调性，要有装饰属性;二是功能属性。现在即便是政府主导的工程项目，都是终身问责，没人敢乱搞，都有极严的质量指标。
老牛：你讲的专业化是专业做事的精神吗?还是产品聚焦在某一个品类上?比如现代仿古砖。
张刚：我们首先是建筑装饰材料。装饰首先给这个空间赋能，建筑材料是为人服务的，你得安全，一个功能，一个审美，这叫专业化，不是所谓的聚焦品类。品牌不要聚焦在某一品类，所有聚焦品类的最后都会把自己的路都封死。世界总是不断在发生变化，生活也是这样，专业化的成长性的品牌只有搞生态。
老牛：我注意到，你们的产品线确实很丰富。
张刚：我们的包括大规格板、岩石厚板、薄瓷板、现代仿古砖和原边瓷木砖等。产品规格包括300×600mm至900×1800mm所有国际化规格。厚度包括5.5mm、10mm、20mm等等。
老牛：你讲的专业化是指陶瓷人要对得起“建筑装饰”这四个字，围绕这四个字专注地做事。
张刚：对。产品要有成长性，不要把自己的品牌锁死，你要跟的上变化。产品经理要具备四个能力，一定先要有极强的跨界融合和学习能力，你的材料永远是空间的、建筑的背景，是次要角色，不是主要角色，瓷砖是空间的配角，但我们行业做反了，把它做成了主角。你既然是配角，那品牌要不要有动态生长?产品要不要动态延展?
老牛：配角就要跟着主角转。
张刚：对，你要跟着主角来，主角就是空间，人的生活方式在不断变化，你要跟着来，如果还是你把自己定位主角，又回归到原来的逻辑，回到卖方市场思维，我做了这个东西，我这个就是好，你不明白我来教育你，这样逻辑就颠倒了。陶瓷下半场的逻辑是以顾客为导向，发现顾客的需求，甚至顾客不知道他的需求，你帮他找到了，像乔布斯那样。
老牛：那现阶段萨兰特产品市场定位如何?
张刚：萨兰特如果从品牌定位角度来讲，主打这两个属性，专业性和成长性，它的渠道大方向就是满足真正需求的渠道，主要是三个，一个是商业空间。为什么商业空间是真需求，现在商业竞争激烈，运营提速，无论连锁酒店，还是奶茶店，一定对你的设计感、功能性有要求。比如我们做海底捞，要求防滑，易清洁，还得不显污，他们人多容易弄脏，这个就是和专业材料对应上了。汽车4S店维修车间地面有一定承载要求，我们基本上都要12、14mm厚的。
第二个是，我们卖给家装具有未来审美品位 的年轻消费者。 年轻的消费者赶上富裕的年代，人家见多识广，知道什么是好的东西，本来就有很强的审美感，又个性主张，现在我们做这类东西就是有自我主张的。
第三，政府主导高质量要求的市政项目和高端幕墙，这类项目对产品的综合质量要求比较高，非常挑战工厂的研发和制造交付能力。
现在为什么有些企业做不出好的东西，因为他们注意力都在两个点：一占领农村市场，二是占领房地产集采渠道。 年轻点的有点消费要求的不要这些东西，因为材料省也省不了多少，弄的家里很没有品位。未来的消费越来越理性，厂家要提优提质，打造国潮精品。
07.
“专业材料商必须比厂家更了解当地市场和竞争对手”
老牛：萨兰特品牌是哪一年创办的?
张刚：今年是第四个年头。
老牛：营销中心也定在佛山吗?
张刚：未来肯定在佛山。目前出口在佛山，内销营销中心还没有定在佛山，佛山是个大染缸，团队定力不强的时候不要轻易踏入佛山。
老牛：听说萨兰特发展很快。
张刚：今年基本上还是差不多60%的增长。
老牛：你们对客户有什么要求?
张刚：现在我们要的是专业客户：未来市场就两类客户，服务商和专业材料商，我们要的是专业材料商 。在终端你服务是你必须要做的，专业材料商是基于他对这个产品的理解，洞察市场需求和竞争对手。
今年萨兰特在潭洲展展示的数码岩板、岩石厚板等产品
老牛：这个要求很高啊。
张刚：所有的传递必须要有价值。
老牛：不能只做一个二传手，只是赚一个差价，这样传递产品不行，必须在自己这个环节贡献价值，你认为专业材料商的价值主要在哪里?
张刚：它的价值是这样的：他比客户应更加懂产品，更加懂产品的质量指标，也更加懂供应链的响应。甚至比他的对手更加了解，未来他所选择工厂的竞争力的变化。他对工厂的价值是什么?他应该比我们工厂或比萨兰特品牌更加深切了解当地市场的需求，包括未来的需求，以及现在我们所面临的竞争。
老牛：你不觉得这样的人太难找了吗?
张刚：就是难找，但这是必然的。今后你必须能持续给客户创造价值，能做到这样，你在这个市场上绝对很厉害。在这个市场做你很专业，你讲的东西比客户的了解深刻的多，客户有需求有痛点不明白，就找你来答疑解惑了，一答疑解惑就是你的商业机会了。这方面过去华东品牌的业务人员做得到，华南的工厂和销售是分开的，华南特别善于“教育”市场。
老牛：按我的理解，意大利都是技术营销，华东品牌过去采用分公司制，也是这个路线。但华南采用的代理经销制，所以，主要靠“营销”活动推广产品。
张刚：原来在我上海的时候，业务员回来以后，他首先一定要花时间来跑工厂，了解下兄弟们在做什么，有什么新东西。华南做出口的也是这样，他们也是长期泡在工厂。做出口的，你什么都不懂，人家客户肯定不会理你的。
老牛：你认为谁未来拥有更多的优秀材料商就拥有未来，你们怎么样跟材料商共同成长?目前加盟的你们材料商有多少个?
张刚：客户有很多，我们的在写字楼里面都可以，我们是意大利模式。如果这个市场不成熟，我不把这个市场交给一个人来做，但也做到市场保护。如果大家都做同一类渠道，那么产品分开，这几个系列我给你，那几个系列我给他，但是很抱歉，必须能卖货。我给你半年时间，你得有销量。当我有给你产品赋能的时候，你没有销量，对不起，后面有人在排队，会把你换掉，因为你不能资源垄断。
我们既然打造结构成长型产品，要把差异化的产品变成快跑的产品，只能把渠道拉立体。
未来渠道是找客户匹配，不是谁求谁的问题，对于终端代理商来讲，选择品牌合作也是一种能力，反过来，对品牌商来讲，选择好跟你匹配的客户也是一种能力，关键是最后大家要相互匹配，产品、运营、资源都要匹配。
老牛：你也不会强调免费建店，或者提供什么加盟优惠条件吧?
张刚：不强调。
老牛：会不会设置门槛?
张刚：也设置。主要是你必须认真做，有销量。有些渠道你不懂做不要紧，我们会提供一些示范案例给你学。合同签好后，我们通常会测试客户。有时候客户要这个免费，那个免费，我们不是，我们收费。如果你是连一点点样板钱都不肯出的人，那我们就会怀疑你的真诚。
老牛：还有一个问题，这个问题很重要。就是全球市场的问题。我早期接触你们，特别看中你们一开始定位要做全球市场，今天很多品牌都是在国内市场内卷，为什么你们一定要去做国外市场?
张刚：因为我们这个品牌的定位就是这样，意大利的方向，意大利的水准呈现，这决定了我们的竞争力，当我们能做到意大利这样水准的产品，我们的竞争优势就出来了，这种优势就是组织效率、规模效率。我太了解意大利的效率了，一条窑一天生产几千平方米产品，我们完全碾压他们。但是，假如做不到人家产品的水准，就只能卖低价格。宝达做到了他们的水准，但我们给你提供按中国国内计算的价格，这就是我们的优势。
老牛：是的，一旦做我们达到了意大利水准，那效率肯定就是我们的优势。你们出口的主要市场在哪里?
张刚： 我们现在能做的主要是亚太市场，华人很多的地方。欧洲做不了，美国也做不了。包括澳大利亚、新西兰，在亚太国家中国影响力越来越大，很多老板都是广东籍、福建籍。这类客户他们手里都是有进口砖的，宝达的产品跟你意大利、西班牙进口砖比，并没有逊色，甚至比它还优，价格更有优势，那他们为什么不卖?另外，我们公司处在福建沿海一线，宝达做出口有物流优势。
老牛：你现在是不是同一款产品在全球销售，还是国内有国内的，国外有国外的?
张刚：分成三大阵营，一个是内外销都在卖;一是只在国内卖。比如大板目前国外还卖不了，是内销在卖;还有一些是外销在卖，一些过于粗放的，过于自然的，内销不卖。老外和我们的习惯不一样。他们喜欢和自然融合在一起，天气一好，全部跑到外面，不在屋里待着，中国人都喜欢在室内，所以我们室内瓷砖保洁度要求很高的。
老牛：你们出口比例也没有刻意要保持多少吧?
张刚：理想的话是三七开，30%出口、70%国内，这样的话会比较良性。
08.
“按意大利标准做整合式系统性创新研发”
老牛：最后我想问下，在宝达产品开发、制造体系中，所谓的“意大利标准”、“意大利水准”具体指什么?我们如何才能达到这个标准?
张刚： 意大利标准首先是个系统。前面讲了第一个维度，我们国内做产品只是做了，并没有考虑把这个产品纳入空间，纳入人的活动，意大利做产品这些都考虑到，考虑使用场景。
老牛：这是一种产品经理思维。
张刚： 核心就是要研究市场，尊重市场。基于空间审美的变化，功能需求的变化，所以意大利人开发产品不快。他们不把这个东西看透了不会做，研究透了以后他们才会落地做。如果决定要做的话，就要控制好节点和关键点，这个是意大利比中国强的，因为他们系统性很强。
以岩板为例。咱们讲家居岩板是新物种，但他们做的时候，产品设计出来以后想的是很远的，要考虑是有接口的，技术接口，弹性接口等。所以设备要增加功能，增加布料系统，包括数码布料。意大利设备都是留了口的，设备之间都有呼应的，有联系的，比如压机和喷墨机都是呼应的，再加组件，它可以成长。我们国内企业没有把这个事的未来看明白，往往上来就一次定型了。中国人最厉害的是推倒再来一次，你看到老外会这样吗?
老牛：你觉得我们要学习意大利制造、开发产品哪些方面的优点?
张刚：具体来讲，第一是学习他们的系统能力。即还是要考虑产品整个闭环。审美，意大利有先天有优势，欧洲每天都看到这么美的建筑，大教堂里面都是艺术品，这个没辙，都是上千年的沉淀。什么叫美?能经历这个时间检验，依然能沉淀下来的东西，就是美了。“美”了以后再往下就是系统，技术或者装备为她服务，意大利的逻辑永远都是这样的，怎么能达到他想要的美，先是设计出发，我要什么样的产品，然后再分解怎么把它实现。
充满设计感的萨兰特展位，成了今年潭洲展1号馆的流量担当
老牛：你讲的意大利标准可以量化吗?
张刚： 这个应该是没有数据化的。具体落地到产品标准，意大利很多产品标准是输我们的，平整度输我们，颜色的偏差输我们，烧成的氧化分解也输我们，他们的砖经常有黑心、黄心，他们窑炉小，要烧快就容易出现这一点。还有防污他们也远远输我们。我做过台湾市场，他们说意大利的砖好，我说好吗?你量量看，卖进口砖的都知道，铺贴完以后硬币打过去不许跳起来，意大利砖能做得到吗?
老牛：那你为什么还总提意大利标准?
张刚：我们是按意大利标准做的是一个系统。过去我们国内都是拿来主义，这个就不说了。现在我们提原创，但原创应该是系统原创，中国瓷砖制造什么时候能做到真正的强。真正的强意味着可以自我成长，可以自己成立生态，岩板有多少是我们的技术，买一些进口装备，再让某个欧洲化工原料商捆绑，除掉这些我们还有什么?
老牛：你是说我们不应该依赖欧洲设备和化工企业吗?
张刚：我们有跟意大利、西班牙设备和材料公司保持长期合作，但不会全部盲目选择 。当你足够专业的时候，你实际是可以整合这些东西的，为什么要这么做?这才是你的价值，全部花钱买进口设备，进口原料，最后产品就会同质化，表达不出不一样的东西。你没有消化技术的能力，他们那天给你断奶就断了，你得把技术核心搞清楚。为什么我们能消化?因为我们一直盯着意大利做事情的逻辑。有时候单一设备实现不了的产品表达，组合一下，就会有意想不到的结果。所以设备商、原材料商，我都不找一家，我们会整合。
老牛：你们是整合式的创新研发。
张刚：这样才能打过意大利，不然的话什么都是意大利的，凭什么跟人家打，要利用中国的组织效率才能打他们。首先你得站到一定的高度，否则你整合不了，这是我们要提升的。意大利这么多年自己也想得很清楚，中国给他们压力那么大，他们还能找到自己的路，而且这些路是对的，这是他们长期累积的优势。他们知道避开中国竞争，拉开和中国的距离。
老牛：看来张总是中西合璧，以我为主的打法。好了，今天的采访就到这里，谢谢张总接受我们采访。
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