被访者：吴俊良(广东摩德娜科技股份有限公司商务总监)
采访者：刘小明(华夏陶瓷网总编)
整理者：申志(华夏陶瓷网首席记者)
今年广州工业展期间，广东摩德娜科技股份有限公司举办了十周年庆典。十年摩德娜，是在市场上不断拼杀才存活下来的，个中辛酸，恐怕只有当事人才清楚。为此，我们采访了摩德娜的元老之一——商务总监吴俊良。
吴俊良是一个记性非常好的人，若干年前的事情，他能准确地说出是哪年哪月哪日发生的。这是记者在采访中从来没遇到过的。说到动情处，吴俊良哽咽难语。生于七十年代的他，早生华发，岁月的打磨，在他的头顶留下了难以磨灭的印记。
进军海外源于国内市场环境艰难
刘：你们是什么时候开始运作摩德娜的?
吴：2003年。
我是陈董事长、管总、李总在娜塞提的同事，2003年9月，大家决定成立摩德娜，11月2日我们从娜塞提离职，11月3日在佛山会合，11月4日就参加了广州展。当年因为“非典”的影响，展会推迟到下半年举行。陈董事长离开娜塞提比较早，他是年初离开的，摩德娜是他负责前期筹备，我们去广州展会就是站站台什么的。
早期摩德娜定位国内市场，那时很简陋，厂房和办公室都很小，只有两千多平方米的厂房。第一个订单是东鹏的，编号23001;上海斯米克也是最早的客户;还有我的老客户——江阴的长隆。
刘：东鹏的订单具体是什么项目?
吴：编号23001，意思是2003年的第一个项目。我们刚开张就有一个好的起点。
但是到了2004年3、4月，国内陶机行业发生了很大的变化，低价位，付款方式苛刻……作为外资企业我们很难接受。
这时我们遇到了非常大的困难，接单比较难，公司内部人心思动，面临崩溃边缘。2004年5月的陶机展会后，我们决定试水国外市场。
刘：陶机展是5月份举行的吗?
吴：对。
想做国外市场，另一个原因是有经验。2003年12月，台湾晋大陶瓷来摩德娜考察。之前在娜塞提时大家就认识，知道我们离开娜塞提后，他们就来找我们。我记得他们是12月25日过来的，圣诞节大家也在一起过，谈了2天，他们把台湾的第一条窑炉订单下给了我们。以前台湾是意大利、德国陶机的天下。
刘：为什么会觉得国外市场好呢?
吴：因为国外的客户付款有保证，价格还比国内高。2002年，中窑、意科当时在国外就做了很多订单。综合诸多因素，我们就决定做国外市场。其实在娜塞提的时候，我们就做过国外的客户，也熟悉国外的标准。
2004年是摩德娜海外市场的开端年
对于雄心勃勃的摩德娜来说，2004年才是真正的开始。
刘：2004年你们在海外市场成绩如何?
吴：2004年7月，管总去印度Orient公司(意义为“东方”)，做了1条线，打进了印度市场。
2005年1月，我第一次去越南，3月就拿下了订单，Mikado(意为“天王”)的1条线。
2005年4月，我去印尼。
刘：去印尼做什么?
吴：开发，找代理商。从2005年一直到2007年，近三年的时间，印尼的代理商没给摩德娜拿回一分钱的订单，但他还是连续去推摩德娜，2008年1月终于做成了第一单，从此一发不可收拾，取得了与意大利陶机企业(萨克米、B&T)平起平坐的地位。在印尼，我们都是高端的客户。
在我个人看来，摩德娜是从2004年真正开始的。我印象比较深的是，2005年第一次做美国的市场，当年5月，我们给美国最大的企业提供生产线，这在我们的企业发展历程里都有记载。
刘：美国最大的瓷砖生产企业?
吴：对。
刘：你刚刚说印尼市场是从2008年开始的，当年接了几单?
吴：当年一共签了3条线。
刘：总共签了多少条线?
吴：到现在共有15(或16)条线，并且是高端的，整线(连压机、原料在内)。
出差印度被逼讲英语
吴：这里我想特别提一下印度市场，因为印度市场是全球比较大的一个陶机市场。我见证了印度市场的发展历程，这也是我自己的一段亲身经历。
在2006年5月之前，我不会讲英语。当时公司人手紧张，要求往外走，我本是专做国内业务的，但当时我们看到国外市场比较大，并且因为印度是我们的大市场，发展很快，所以我也去了印度。
第一次我是和陈董一起去的，谈判时客户讲的是英语，我根本不知客户所云。待了一个多星期。我们是2006年5月2日(或3日)到印度的，9日陈董回国，剩我一个人在印度，当时我们有4条线。陈董说：“你在那待一段时间吧，见见客户。”
要见客户，打电话之前，我先列个清单，把重点单词写下来。当时诺基亚手机里有词典，我就用诺基亚手机里的词典翻译出来。
刘：你把要说的几句话全都写好?
吴：写好，连拼读都注明，编好后再打电话，或者面见客户。很短的话，我又是专业出身，专业上的东西容易交流。我在印度待了10天时间，这10天给了我很大信心，回来就敢讲英语了。那段时间我的英语水平提高很快。2006年11月，再去印度，我就能讲不少英语了。期间在国内我恶补英语，感觉自信心也增加了不少。
三十多天在印度打赢翻身仗
吴：从11月18日到12月26日，这三十多天时间改变了摩德娜在印度的发展形势，也改变了印度陶机行业的发展，甚至可以说是个方向性的问题。当时抛光砖在印度刚刚起步。之前科达签了很多条订单，最后都被转化成摩德娜的订单。如果那时我们不去，市场肯定是科达的，是我们抓住了机会。当时客户说，“我们订了科达的生产线，已经给科达下了定金。”我们一直没有放弃，连续十天我们(注：吴俊良和阿辉——印度区域销售经理)天天早上跑去客户办公室喝茶，
刘：是哪一家公司?
吴：Verona。
刘：当时就把订单挖过来了?
吴：没有。但我感觉他们被我们的诚意所感动，不过他们没做决定来摩德娜考察。他们要买压机时，我就把力泰拉进去。
刘：你们窑炉没做成，却帮力泰卖压机?
吴：压机还没定，但窑炉已经定了嘛。力泰是杨德济过去的。压机谈妥后，对方还是没做决定。那段时间我把印度客户从南到北走遍了，感觉有一种无形的压力，就像大战来临前的气氛，成败在此一举，我感觉市场一旦被扳过去就不可逆转。南边飞到海德拉巴，北边飞到新德里，我们两个讲起这些来会掉眼泪的。晚上三四点钟还在赶路，坐在出租车上……
刘：打瞌睡?
吴：不是打瞌睡，是还拿着打印机打报价表。重要客户都是这时奠定基础的，比如H&R Johnson、Kajaria、Asia Granito、Orient。
刘：为什么有这么大的压力?是不是陈董或者管总给了你们压力?
吴：管总2006年10月参加里米尼展会后，他发信息给我，于是11月我去又印度。其实10月我刚刚去过印度，还不到一周间隔。5月也去过一次。10月去那次感觉没这么深，这次去，感觉情况在往不好的方面发展，所以我们待到12月26日才回国。
我和阿辉走遍了所有能上项目的厂，没有一天休息，碰到困难，就在房间里喝威士忌，一边喝一边思考应对方法。每天晚上都要想明天要做什么，压力很大。11月30日，我们在莫尔比谈一个合同，谈到晚上12点半，又坐4小时的车，到另一个城市阿迈德巴。早上4点多才到，定好的房间没有了，就在酒店司机的房间里住下，直接睡地砖上，只有两个枕头，没有铺的也没有盖的。那时印度比较冷了，不必这样睡。10点钟要见另一个客户，这意味着9点我们就要从酒店出发。我们坐在椅子上等到5点半，正好有人退房赶飞机，于是入住，睡到8点半。
刘：两个地方相距多远?
吴：两地相距300多公里。路不好，路上要开4个多小时。我们叫了个的士。
12月1日，上午见完客人，当晚杨德济从中国飞来印度，我去机场接他，第二天早上又陪着杨德济赶回莫尔比。
刘：印度的治安怎么样?
吴：印度的治安还可以。两个城市都在古吉拉特邦，民风非常淳朴。
在莫尔比谈完，之后又到阿迈德巴，和前面提到的那个客户再次见面，然后飞到孟买，两天后到海德拉巴，两天之后又到阿迈德巴，又到新德里……12月13日，我们到了新德里，天气很冷，从机场赶到Orient公司，对方厂里正在安装生产线，我们3个人挤一个房间，没热水，被子也不够厚，一个人睡小床，我和另一个同事挤一张床。
我们凌晨4点住下，8点就要起来开会，客户列了很长的清单，一共26个大大小小的问题，需要公司解决。
解决了问题，客户把我们送回新德里。当晚再住酒店，到酒店一看，酒店是锡克人装饰风格，感觉很压抑。于是换地方，坐出租车，可是找了两个小时也没找到合适的地方。我打电话找我的朋友，5个手机都打没电了。大部分酒店都爆满，有房间的酒店又很肮脏，只好又回到原来那个酒店。还好，房间没被占用，住进去才知道酒店有多好多温暖。
刘：印度的酒店房间也会那么紧张吗?
吴：那是展会期间，酒店房间很紧张。我们是11点出来的，凌晨1点才回到酒店。
刘：锡克族的酒店不好吗?
吴：锡克人装饰很花的瓷砖，很原始的图腾式的装饰，看着受不了。
刘：回国时你们拿回多少订单?
吴：我们12月26日回国，签了3个合同，每个合同金额二三十万美元。我们也没更多的办法，当时很多客户已向其他公司付了定金。
过了元旦，大约是2007年1月12日，客户准备来中国。
刘：是哪个客户?
吴：就是Verona。他们来摩德娜和其他公司考察，结果一考察就改变了印象。客户住在石湾宾馆305房间，考察完之后，第二天找我去谈，让我报价。他们决定买摩德娜的，提出的价格我们可以接受。谈完之后，旁边另外一个一直没吭声的印度人，也要买我们的。一下子谈成2条线，这样的事情以前还没碰到过。这两个客户一做，就打开了印度的抛光砖市场，之后印度市场全部转向摩德娜。当年从3、4月到7、8月，印度的抛光砖厂新上的都是摩德娜的生产线。
与萨克米同场竞技获得提升
参与全球竞争的摩德娜，其实也面临着强劲对手的竞争，比如意大利的萨克米。
刘：你的英文名叫什么?
吴：我的英文名David。
萨克米随即跟着进入印度市场。2007年5月，萨克米主攻印度市场。萨克米的窑炉、设备、干燥塔，其实促进了摩德娜，2007年8月，摩德娜产品的品质、设计的理念，有了质的飞跃。
刘：在跟萨克米竞争的时候，反而开阔了自己的视野，提升了自己的能力?
吴：萨克米是强劲的对手。在跟萨克米竞争的时候，摩德娜获得了巨大的飞跃，拉开了我们与国内其他企业的差距，我们的设计理念、运作方法他们闻所未闻。
2007年至2010年，是摩德娜的急速发展期，带给了摩德娜组织上的变更、技术上的提升，在国际市场上的竞争力也提升了——2007年，越南市场打开，这是一个主要市场;2007年，孟加拉国市场打开;2008年，印尼市场打开……这些地方市场不一定很大，但我们从面上铺开了。
金融危机让摩德娜在国内找到机会
通往成功的道路从来都不是一帆风顺的，正当摩德娜在海外市场大展拳脚时，全球金融危机爆发了。
吴：2009年下半年，摩德娜重回国内市场，坚持两条腿走路的方针。
刘：2009年什么时候?
吴：9月。开始在国内布点——山东、四川、江西。
刘：衣锦还乡了?
吴：不是衣锦还乡，2008年全球金融危机，对国外市场很大打击。不过时间很短，马上就大反弹。
刘：是到2010年开始反弹的吧?
吴：基本上是到2009年7、8月就有反弹了。
刘：你刚才提到在国内市场的布点，你们在国内的销售重点在哪些区域?
吴：国内市场，2009年以前我们是爱做不做，要做也只做尖端的客户，如华东市场，还有新明珠、新中源、诺贝尔、斯米克等企业，包括江西太阳陶瓷，还有福建的也有做。
刘：转做国内市场后，现在的布局是怎样?
吴：现在，福建有办事处(叫泉州办事处)，还有华中办事处(江西吉安)、西南办事处(四川夹江)、北方办事处(山东淄博)、中原办事处(河南内黄)。
总结一下，摩德娜的成功，既有自己的努力，也有大背景带来的机会——中国加入WTO，国门打开，时势造英雄，我们抓住了机会。
把自己当成客户的股东
吴：摩德娜对客户的用心程度很高，把客户利益放在第一位，把自己当成客户的股东来考虑问题。
我们内部团队的协作精神，与其他公司不一样。很多人都说摩德娜商务人员能力非常强，其实他们只看到了一面。摩德娜公司的商务人员跟其他公司的商务人员相比，素质其实并无太大的差距，主要是摩德娜商务人员背后有一支强大的技术力量支持。我们是以销售为中心，好比舞台上的演员，他的化妆、服装、道具……有很多后台的支持，所以要归功于后台。摩德娜商务人员并不是说有多厉害，而是各个部门通力合作，商务人员才能在客户面前有信心，承诺的才能兑现，客户就感到摩德娜说到就能做到。
刘：你刚才讲到一个企业的理念问题。
吴：对，我们把客户的利益放在第一位。“把自己当成客户公司的股东”，为他们考虑。我们从2006年提这个口号。有时甚至对客户都有点“放纵”，有求必应。就是这样，摩德娜在市场上建立了良好的信誉。
我们的销售队伍之所以强，给人的感觉很好，主要是建立在与客户大量接触的基础上，还有强大的内部团队支持。
摩德娜就像一个大家庭
摩德娜内部企业文化上的优势，也是摩德娜能在市场上所向披靡的一个重要原因。
刘：我觉得你们摩德娜公司的企业文化，应该是有外资的基因——管理模式、运作方式。摩德娜是靠什么凝聚人心?
吴：我自己的感觉是，在摩德娜有很强的被信任感。人际关系非常简单，做什么都是对事不对人。公司给你很强的信任感，老板会认为你做的事都是对的，正确的。
2005年我调来总部做销售总监，在陈董事长家住了一星期，他怕我在外面住酒店太冷清，每晚和他家人一起吃饭，渡过了最初的不适应期。
刘：也就是说2003年你加入摩德娜时，还延续了在华东的工作?
吴：2003年，摩德娜重点在华东。调令是2004年11月下的，我是2005年3月12日正式调任总部。这时摩德娜主攻国际市场。
说到摩德娜的企业文化，除了很强的被信任感，还有奉献精神。老板身上表现得很明显——老板考虑别人比考虑自己要多，考虑公司比考虑个人要多，考虑客户比考虑公司要多。他的这个性格特点对公司企业文化有很大的影响。
公司比较尊重员工。相互之间比较尊重，很多人来到摩德娜，感觉就像一个家庭的成员。不光我们能感觉得到，国外来的房户也能感觉到。
刘：你们的管理体制是怎么样的?比如在做决定时，比如上下级的关系?从决策到执行?
吴：在做决策时，互动的多，做决定之前上下互动。我们的决策过程不是非常快，但远近都考虑得比较清楚。做事情要考虑长远。从2009年起，我们把创新理念贯彻到公司的运作中。
刘：你们的董事长陈其活好像不怎么管具体的事?
吴：陈董事长只是给公司注入理念，从企业个性、文化上来考虑，具体事务很少干预，只是有时看看财务报表。
刘：他是哪里人?
吴：他是加拿大籍香港人，祖籍广东开平，在加拿大长大。
刘：也就是说他进入娜塞提的时候就是加拿大籍?
吴：他有国际视野，熟悉国际金融知识。
他现在每天最重要的工作就是找不同的员工谈心，对团队非常放心。
刘：具体的事情就全部交给管总负责?
吴：他跟管总很早就认识了。他做总经理的时候，管总做副总;他做董事长的时候，管总就做总经理。陈董事长是1996年12月进入娜塞提的，管总比他稍早。
另起炉灶是因为憋着一口气
刘：当时你们从娜塞提出来的核心团队有几个人?
吴：当时出来7个人。我当时在娜塞提任华东片区区域经理;还有管总;李展华时任商务部经理(也就是销售总监);刘美洲时任技术总监，现在负责摩德娜印尼区域的销售，他是2007年12月转销售的;生产总监汪兆俊，原来是生产部经理。核心是5个人，后来我们还从娜塞提那边挖人过来。
陈总在此之前已经出来了。
刘：还有一个问题，当初你们为何从娜塞提出来?
吴：不被信任。理念不同，做事很艰难——就是不被信任，做什么都无法证明自己。老板不给时间。我们是憋了一口气出来的，要找出路。
吴俊良：经历过的事情不会忘
刘：你是哪一年参加工作的?
吴：我1992年参加工作。我1988年上南京化工学院。
刘：管总也是南京化工学院出来的，你那时就认识他吧?
吴：我是后来才认识他的，那时他在娜塞提。1992年至1998年，我在宜兴陶瓷设计研究院工作，做工程师;1998年至2000年，在德国海登皇格陶瓷有限公司。
刘：有这么一个公司?
吴：有的。做陶瓷辊棒的，在宜兴，该公司规模不大，品质非常好，对品质要求很苛刻的公司都用他们的辊棒。业务偏向出口，生意很好，利润很高——利润低于30%的不允许接单。当时我卖辊棒给娜塞提，认识了管总等人。
刘：卖着卖着，自己也进去了?
吴：当时他们华东区正好缺一个销售经理，需要找这么一个人，我就加入了。
刘：你是什么时候加入的?
吴：我是2000年11月3日加入娜塞提，2003年11月3日离职。正好3年。
刘：我很好奇，你为什么记得那么清楚?
吴：我记忆很好。
刘：我在采访中很少碰到你这样好记性的人，你能把很多年前的某一天的事情都记得那么准，不可思议。
吴：我这两年记性还差了一点，在2008年以前，三个月之前的事，每天做的事都记得清清楚楚，包括坐车去哪里，发票上写的是多少钱……我记忆力可以。
刘：那你看书是不是过目不忘?
吴：不一定。但经历过的事不会忘，对数据特别敏感。
刘：你是哪里人?
吴：我是宜兴人。
在宜兴研究院时，我做过窑炉设计、工厂规划、生产线规划，这段工作经历对我从事销售非常有帮助，一点都没浪费。
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